
	Home	Услуги	О компании	Контакты	FAQ

Международные стандарты ISO - Теория и практика применения в гражданской авиации

Российский менеджмент

Российский менеджмент, в том числе и авиационный, совершенно особенный и не хочет как-либо меняться.

Подтверждение этому очень простое. Сколько российских авиапредприятий применяют на практике стандарты ISO серии 9000 и имеют сертифицированную систему управления качеством (СМК)? На сегодня это 16 - 18 авиакомпаний, 5 аэропортов, ФГУП «Госкорпорация по ОрВД», 2 цеха бортпитания. И все. При этом, в некоторых случаях дело ограничилось только получением сертификата - нет документального подтверждения функционирования СМК.

Сколько авиапредприятий внедрили стандарт экологического менеджмента ISO 14001? Ни одного.

Модели менеджмента

Почему в авиационной отрасли России в своей массе не применяются новые и «пропущенные старые», но эффективные модели менеджмента?

Начнем с наиболее популярной попытки изменить что-либо - внедрения стандартов ISO серии 9000,. Можно признаться - внедрения не получается. И мало внедрений, и не эффективно, и поверхностно. Эти стандарты гибкие, они могут принести большую пользу, но очевидно, в России ложатся на иную почву, чем за рубежом - наш менеджмент еще очень далек от современного, мирового.

Пропущены целые вехи: тейлоризм, школа человеческих отношений, менеджмент по целям (МВО), менеджмент политики (hosin kanri), стратегический менеджмент, TQM и т.п. Прошли мимо модели и подходы управления производством, такие как точно вовремя (Just-in-Time), канбан (Kanban), рачительное производство (Lean Production), защита от ошибок (Poka-Yoke) и т.п. Да и статистическое управление процессами (SPC) «зацепило» немногих. Мне известно только одно российское авиапредприятие, использующее в качестве методологии развития сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard). Много это или мало?

Все еще популярен у нас и «репрессивный менеджмент» как основа управления организациями. Как следствие - низкая корпоративная культура, которую весьма условно можно назвать гуманистической и интеллектуальной. Скорее это культура внутренней борьбы - всех со всеми и против всех, естественно забывая, а порой, и не имея сил на борьбу с конкурентами. Такие предприятия очень трудно поддаются изменениям.

Другая крайность – недостаточно структурированные компании нового типа. Они более рыночные, более ориентированы на потребителя, но зачастую просто являются «отражением» своих основателей.

Основные болезни наших авиапредприятий

Несмотря на все различия, большинство наших авиапредприятий болеют одним и тем же:

отсутствует миссия, видение, ценности и руководящие принципы, которые разделяются персоналом;
низкий уровень развития организационных структур, документированности;
размытая ответственность, полномочия и взаимодействия;
вождизм;
нет четкого разграничения и описания функций, процессов, процедур;
неосознанная модель собственной компании;
отсутствие долговременной стратегии и политики.

Кадровая проблема

Важно отметить и кадровую проблему - отсутствие профессиональных наемных менеджеров. Очевидно, этим менеджерам неоткуда было появиться - те, кто имел управленческий, организационный талант, создали свой бизнес. Из молодых людей, даже с зарубежной степенью МВА, настоящий менеджер получается только со временем, путем накопления опыта практического применения полученных знаний.

Менеджмент - удел зрелых людей, в том числе, возможно, и молодых по возрасту. Особая проблема - разрывы доверия между собственниками и менеджерами, а также между менеджерами и рядовым персоналом.

Отметим отсутствие мотивации к труду в целом и к улучшениям, инновациям в частности; неоправданные пропорции в заработках между новыми (заметим, не всегда профессиональными и успешными) менеджерами и другими специалистами. Естественная реакция менеджеров и собственников: «Лучше ничего не менять, пока не поймешь, что надо менять и каким образом». И вот именно здесь и возникает необходимость получения рекомендаций общего характера.

Преобразования - это профессия и постоянное состояние

Любое авиапредприятие, желающее начать преобразования, должно к ним подготовиться и стать компанией, способной изменяться. Мы и раньше это понимали и всегда настаивали на мотивационных семинарах, тренингах руководства, создании внутренних проектов перед внедрением ISO 9000, либо других моделей. Однако этого явно мало. Нужна очень серьезная подготовительная работа.

Построение СМК как основа интеграции с другими системами менеджмента (СМ)

В результате ужесточения требований мирового авиационного сообщества к обеспечению безопасности полетов, повышению уровня обслуживания пассажиров, охране окружающей среды с особой остротой проявилась потребность осуществления оперативных мер по сохранению позиций российских авиапредприятий. Никто не стоит на месте и нам приходится догонять.

Главная сложность для авиакомпании состоит в том, что как авиаперевозчик она работает в конкурентной рыночной среде, а как покупатель услуг - в среде монопольной, нерыночной. Предоставляя авиаперевозки, они вступают в соперничество с десятками других авиакомпаний, включая иностранные, поэтому вынуждены обеспечивать качественный сервис и формировать тарифы с учетом рыночных предложений. А как потребитель услуг, необходимых для создания конкурентоспособного продукта, авиаперевозчик работает в условиях монополизма. Авиакомпания не может выбрать аэропорт, терминал, она ограничена в выборе поставщиков наземных услуг, топлива, бортового питания. Однако российские авиакомпании проявили поразительную живучесть в условиях, когда аппетиты монопольных поставщиков услуг существенно превысили все разумные пределы.

Крупнейшие зарубежные авиакомпании расширяют свое присутствие на российском рынке, имея при этом серьезное преимущество, ведь в рыночной среде они работают не только как поставщики, но и как потребители услуг. Ситуация побуждает российских авиаперевозчиков к пересмотру приоритетов и стратегии создания продукта.

Что можно предложить?

Во-первых, рекомендуется построить интегрированную СМК на платформе философии и требований ISO 9001:2000.

Интегрированные системы менеджмента (Integrated Management Systems (IMS)) отвечают требованиям двух или более стандартов системы менеджмента, имеют полностью или частично объединенные элементы, и функционируют как единое целое.

Под элементами системы менеджмента понимают:

Организационную структуру
Процессы,
Ресурсы (персонал, инфраструктуру, производственную среду),
Документы.
Записи СМ и др.

В систему менеджмента организации ГА может входить:

Наименование СМ

Наименование СМ на английском языке

Сокращение

Стандарт на СМ

Система управления безопасностью полётов

Safety Management System

SMS

Авиационные стандарты SMS Канады, США, Австралии и Великобритании

Система управления авиационной безопасностью

Security Management System

SeMS

.

Система менеджмента качества

Quality Management System

QMS

ISO 9001:2000

Система управление рисками предприятия

Enterprise Risk Management System

ERMS

ГОСТ Р 51898-2002
AS/NZS 4360:2004

Система управления поставщиками

Supplier Management System

SUMS

.

Система управления безопасностью окружающей среды

Environmental Safety Management System

ESMS

ISO 14001:2004

Система управления профессиональной безопасностью и охраной труда

Occupational Health and SAfety management Systems

OHSAS

OHSAS 18001:2007

Хотя Стандарты на SMS касаются безопасности производственной деятельности, надо признать, что на практике менеджеры разных организаций часто, если не сказать, как правило, обязаны управлять не только безопасностью полетов, но и профессиональной безопасностью, а также безопасностью и охраной окружающей среды.

Как правило, от менеджеров таких организаций требуется, чтобы они, выполняя свою работу, учитывали как общие, так и коммерческие цели своей организации, в которой может действовать интегрированная система управления. Поэтому, стандарт SMS следует приспосабливать к другим стандартам, действующим в данной области таким образом, чтобы организация могла разработать собственную интегрированную систему менеджмента. Объединяющим стандартом является ISO 9001:2000.

Во-вторых, необходимо определить базовый стандарт SMS. Авиапредприятие будет строить свою систему управления безопасностью полётов. Из перечисленных выше систем менеджмента для эксплуатанта, интегрированную систему менеджмента могут составить QMS и SMS. Для аэропорта на первом этапе целесообразно интегрировать QMS и ESMS.

Безопасность прежде всего

Для всех участников авиационной системы, главным была и остается безопасность, это даже не обсуждается. В соответствии с требованиями П. 1.4.5. Руководства ICAO по управлению безопасностью полетов SMS (Doc.9859 – AN/460) … « в соответствии с положениями Приложений 6, 11 и 14 государства требуют от всех эксплуатантов, организаций по техническому обслуживанию, поставщиков ОВД и сертифицированных эксплуатантов аэродромов внедрения систем управления безопасностью полётов, одобренных государством».

Особенно актуально это на фоне современных мировых тенденций. Широкое внедрение программы аудита эксплуатационной безопасности (IOSA); завершение разработки программы аудита наземного обслуживания (ISAGO); работа над созданием интегрированной системы менеджмента авиаперевозчика (IAMS).

Однако, каким образом мировой опыт находит отражение в деятельности отечественной гражданской авиации? Налицо запаздывание и вялое реагирование участников рынка на инициативы мирового сообщества. Ни одна из вышеперечисленных позиций, за исключением регистрации 4-х авиакомпаний в качестве оператора IOSA, а также достаточно скромной пропагандистской работы в отношении SMS, конкретного воплощения не нашла.

Ведущая роль качества

Для большинства авиапредприятий в мире, лозунг «прежде всего потребитель» стал руководящим принципом. В философии всеобщего качества переоценивать важность потребителей невозможно. Потребители находятся в центре любой деятельности, связанной с качеством и стремление удовлетворить их – это первый системный принцип, на котором базируется система менеджмента качества. Потребители считаются гарантией самого существования организации, как основной источник её благополучия.

О качестве судят потребители. Поэтому качество должно входить во все характеристики и свойства товаров и услуг, обеспечивающие их ценность для потребителей, и приводить к удовлетворению потребителей, формированию у них чувства, что авиапредприятие является лучшим, и к их удержанию. На ценность и удовлетворение в ходе покупки, пользования продуктом и при обслуживании влияют множество факторов. К этим факторам относятся и взаимосвязи авиапредприятия с потребителями, которые помогают добиваться доверия, надежды и лояльности.

Пассажиру должно быть комфортно до, во время и после полета. А это означает повышенные требования к сервису на борту и на земле, к интерьеру самолетов, к регулярности рейсов, к коммуникации пассажира с персоналом на всех уровнях предоставления услуги. С точки зрения качества продукта необходимо применять лучший опыт.

Опыт ИАТА

Уже несколько десятилетий ИАТА разрабатывает и публикует рекомендации по наземному обслуживанию – AHM (Airport Handling Manual), резолюции конференций по обслуживанию пассажиров – PSCR (Passenger Service Conference Resolution ), рекомендации по обработке почты и груза. По своему статусу эти документы не являются обязательными для организаций по наземному обслуживанию.

По мере глобализации авиационного бизнеса возникла объективная необходимость в стандарте наземных услуг, признанном на международном уровне и отражающем наилучшую сложившуюся практику. Наиболее подходящей организацией для разработки и поддержания такого стандарта является ИАТА - ассоциация международных авиаперевозчиков – учитывая накопленный ею опыт по наземному обслуживанию и внедрению стандарта безопасности для авиакомпаний IOSA (IATA Operational Safety Audit).

Завершена разработка Программы аудита наземного обслуживания - ISAGO – это аббревиатура IATA Safety Audit for Ground Operations (Аудит ИАТА по безопасности наземного обслуживания). Две основные цели ISAGO:

Повышение эксплуатационной безопасности
Сокращение общего числа аудитов по наземному обслуживанию

Стандарты ISAGO основываются на тех же принципах управления безопасностью, что и стандарты IOSA для авиакомпаний, и устанавливают требования к минимальному уровню наземного обслуживания:

Организация и система управления (Organization and Management System)
Управление услугами по наземному обслуживанию (Station Management)
Управление загрузкой ВС (Load Control)
Обслуживание пассажиров (Passenger Handling)
Обслуживание багажа (Baggage Handling)
Обслуживание и загрузка ВС (Aircraft Handling and Loading)
Движение ВС по аэродрому (Aircraft Ground Movement)
Обслуживание груза (Cargo Handling)
Заправка ВС топливом (Aircraft Fuelling)
Защита ВС от обледенения (Aircraft De/Anti-icing)

Подводя краткие итоги

Практически все федеральные авиационные правила содержат требования к построению и внедрению СМК организациями ГА, деятельность которых подлежит обязательной сертификации.

СМК строится на основе требований международного стандарта ISO 9001:2000.

Построение СМК рекомендуется начинать с предварительной оценки авиапредприятия.

Обучение авиационного персонала стандартам ISO серии 9000 является основополагающим фактором успешного построения СМК.

Построение и внедрение СМК на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2000 рекомендуется начинать только в организациях, где это является стратегическим решением высшего руководства.

Организация ГА неформально внедрив и поддерживая функционирование СМК (независимо от наличия сертификата на СМК) получает конкурентное преимущество.

Наличие действующей СМК создает условие для интеграции других систем менеджмента.

Подготовлено по материалам доклада Шушуриной Н.Н.
ООО «Русский Регистр – Гражданская Авиация»
rrga@rusregister.ru

При использовании материала статьи указание источника обязательно - AVEX Bureau